trabajo cooperativo

Importancia de la Misión para el buen accionar de las empresas

Dos herramientas fundamentales para una organización, sin las cuales ésta carece de identidad y de rumbo, son su visión y su misión. La misión es la razón de ser de la empresa, el motivo por el cual existe. El impacto de la misión esta determinado por varios elementos como el compromiso con la misión, que sea compartida por la mayoría de los funcionarios y que se sientan identificados. Así como el grado al que la organización alinea su estructura interna, políticas y procedimientos a su misión.

Se ha determinado que el compromiso de los funcionarios con la misión de su empresa es mayor si estos han estado involucrados en el proceso de creación. Por lo que los gerentes, ejecutivos claves y todos los empleados trabajan en la misma sintonía y se logra un accionar más eficiente de la empresa y hay consistencia en procedimientos y políticas.

Una buena declaración de misión y visión puede tener un impacto positivo para establecer un marco de referencia para un comportamiento ético de los funcionarios.

En la misión se consideran tres aspectos fundamentales:

• El propósito u objetivo fundamental de la empresa.
• Los clientes.
• Los productos o servicios.

Me llama la atención de que en la definición de misión se omiten alguno de los tres elementos, lo que le resta credibilidad a la misma. Las características que debe tener una misión son: amplia, concreta, motivadora y posible. Con la misión conoceremos el negocio al que se dedica la empresa en la actualidad, y hacia qué negocios o actividades puede encaminar su futuro, por lo tanto también debe ir de la mano con la visión y los valores. 

El definir una adecuada misión aporta estabilidad y coherencia en la operaciones realizadas, así como llevar una misma línea de actuación provocará credibilidad y fidelidad de los clientes hacia la empresa; logrando un relación estable y duradera entre las dos partes. La misión también nos indica el ámbito en el que la empresa desarrolla su accionar, permitiendo tanto a clientes como a proveedores así como a socios, conocer el área que abarca la empresa. Puede ayudar a definir las oportunidades que se presentan ante una posible diversificación de la empresa. 

Es fundamental que la misión, sea comunicada, a toda la organización es decir clientes de la empresa, a los trabajadores, proveedores, entidades públicas y a todos los entes con los que la organización tenga alguna relación o tenga algo que ver, que de manera que motive y provoque entusiasmo, utilizando una comunicación simple, concisa y fácilmente comprensible. 

Es muchas oportunidades se falla en la determinación de la misión debido a que no está ligada a una estrategia, no se comunica, se utiliza una metodología incorrecta o no se utiliza como una herramienta para un mejor accionar de la empresa.

¿Qué es mejor, una empresa que quiere matar a la competencia o una que se preocupa por desarrollar sus competencias?

Hay múltiples estrategias que pueden aplicar las organizaciones en su lucha para liderar el mercado.

Vamos a analizar hoy, desde nuestro punto de vista, dos opciones bien contrapuestas: esforzarse para destruír la competencia o desarrollar las propias competencias.

Destruír la competencia implica generar condiciones en el mercado que impidan la subsistencia de los competidores. Estas acciones dependerán en gran medida de la posición que ocupe nuestra organización.

Pongamos como primer ejemplo a una empresa que es líder en su mercado y a la que siguen uno o dos competidores importantes y una miríada de competidores más pequeños. Digamos que la concentración de mercado es tal que el CR4 es del 90% y el líder tiene un 50% del mercado.

Destruír a la competencia tendría como objetivo quedarse con el monopolio de ese bien o servicio para ese mercado.

Supongamos, por un momento, que ello fuera posible y que la ecuación costo/beneficio de las acciones que se deberían tomar fuera aceptable. Para ello se debería asumir que una proporción importante de los consumidores de productos de la competencia pasarían a consumir nuestros productos cuando su proveedor habitual desaparezca y que el aumento de los costos de producción de nuestra empresa para poder atenderles no afecte a las utilidades (es decir que tengamos economía de escalas bien desarrolladas, suficiente provisión de recursos para la producción, etc.). En el corto plazo, nos encontraríamos con:

• 100% del market share
  
  
• Una disminución de la penetración de mercado del bien o servicio (dado que no todos los clientes de las empresas desaparecidas podrán y querrán comprar nuestros productos)
  
  
• Tal vez una disminución de los costos de producción, debido a las economías de escala y a que los proveedores, al tener menor demanda, bajan los precios.

¡Hemos hecho un excelente negocio! ¿Será así?

¿Cuánto tiempo pasará antes de que aparezca un nuevo competidor, quizá más fuerte y poderoso que los anteriores, mejor que nosotros y con la experiencia de conocer nuestra estrategia hostil? o ¿cuánto tardarán los consumidores en migrar hacia sustitutos? Porque nosotros estábamos en el mercado al inicio de esta estrategia y, por algún motivo, un buen porcentaje de los clientes no nos habían elegido. Los que hamos captado a través de esta estrategia han venido obligados y no serán precisamente nuestros clientes más fieles.

Para llegar a este punto, seguramente habremos implementado muchas acciones entre las que podríamos nombrar:

• guerra de precios
  
  
• lobby para levantar barreras legales que los competidores no puedan cumplir
  
  
• poder de negociación con los proveedores (incluso mano de obra)
  
  
• etc.

¿Cuánto dinero hemos invertido para acciones que sólo se sustentan en el corto plazo? ¿A costa de cuánta imagen y responsabilidad social logramos este efímero éxito?

Supongamos ahora un mercado idéntico, pero donde el líder quiere aumentar su market-share y mejorar sus utilidades (cosas que, digamos de paso, nunca van de la mano. Un aumento del share no necesariamente implica un aumento de las utilidades).

Este líder decide entonces investigar por que razón algunos consumidores prefieren a los competidores y detecta razones de precio, mala comunicación, diseño del producto o servicio que no satisface completamente las necesidades y deseos de todos los segmentos objetivo.

Pone en marcha entonces una estrategia dirigida a mejorar la eficiencia y productividad, comunicar mejor sus atributos, hacerse más accesible al cliente inaugurando sucursales o mejorando los horarios de atención, reformula su producto o lanza productos nuevos que colmen las necesidades insatisfechas.

Si Ud. fuera cliente de una empresa que no está en el CR4 y ahora le ofrecen un producto mucho más adecuado a sus necesidades y, además, ofrecido por el líder del sector ¿dudaría en cambiarse? o aún si Ud. no fuera cliente de ninguna de las empresas del ramo porque ninguna le satisfacía, pero ahora el líder le ofrece el producto exacto que Ud. esperaba, al precio que Ud. esperaba y garantizado por la solidez del proveedor ¿Ud. dudaría en hacerse cliente?

Las consecuencias en este caso serían:

• Aumento del market-share (por captación de clientes que antes eran de la competencia y por crecimiento del mercado potencial)
  
  
• Un aumento de la penetración de mercado del bien o servicio.
  
  
• Tal vez una disminución de los costos de producción, debido a las economías de escala, aunque los proveedores, al tener mayor demanda, podrían aumentar los precios.

¿Cuánto dinero hemos invertido para acciones sustentables en el largo plazo? ¿Cuánto mejoró nuestra imagen y responsabilidad social?

Supongamos ahora un mercado como el que describimos pero en el cual no somos el líder sino el segundo o el tercero.

Tendríamos que destruír simultáneamente al líder y a nuestros seguidores. ¿Hay realmente alguna forma razonablemente eficaz y eficiente de hacer que la mayoría de los consumidores que no nos eligieron a nosotros abandonen al líder? No se me ocurre ninguna “políticamente correcta”. Pero pongamos por ejemplo que iniciamos una campaña tratando de demostrar que las supuestas ventajas competitivas que el líder demuestra para atraer clientes no son ciertas y hasta supongamos que ello sea verdad. Cuando los clientes comiencen a migrar a nuestra empresa deberemos darle lo que el líder no les daba, entonces ¿por qué no lo hicimos antes, sin malgastar esfuerzo en destruír?

Competir implica crecer y mejorar. Al fin y al cabo, los mercados no son una guerra donde matar o morir, sino un terreno fértil donde prosperar.

Factores que nos pueden indicar la salud de una empresa

Los ejecutivos, los empleados y en muchos casos los clientes de una empresa a menudo se hacen la siguiente pregunta: ¿Cuáles factores nos permiten saber si la empresa está o no saludable? Las respuestas a dicha pregunta le permitirán a los mismos determinar decisiones en favor de garantizar la operación continua de ésta.

Los financieros y contadores podrian responder la pregunta desde su punto de vista afirmando que factores tales como el flujo de caja, la liquidez de la empresa, entre otros indicadores financieros permitirán conocer cómo esta la misma. 

Lo cierto es que no sólo los factores financieros pueden permitirnos saber si la empresa está saludable o no. La salud de una empresa, al igual que el cuerpo humano, depende de varios factores en lugar de uno solo. Jack y Suzi Welch en su libro “Winning: The answers” tienen una respuesta, la cual encuentro muy interesante y es la siguiente: “Si estamos llevando un negocio, no importa si es una tienda en la esquina o una multinacional multiproductos, nosotros diriamos que existen tres indicadores claves que realmente trabajan: Nivel de compromiso de los empleados, Satisfacción del cliente y el Flujo de caja. Esta medición no nos dirá todo lo que necesitamos saber, pero sí estaría muy cerca de ello”. 

Otros autores también afirman que es importante considerar el riesgo comercial, la tendencia de las ventas, la satisfacción de los empleados, la seguridad (Cantidad de incidentes), la productividad de la mano de obra, la liquidez de la empresa, cumplimiento de las metas de producción, nivel de eficiencia de los procesos, margen de beneficios y sus tendencias, tendencias del mercado al que pertenece, entre otros.

Lo cierto es que todos los factores mencionados anteriormente son de suma importancia, pero personalmente me interesa resaltar los siguientes debido a su relevancia:

• Nivel de compromiso de la gente con la empresa – Esto a su vez se puede extender a qué tanto apoyan los empleados la empresa, sus productos/servicios y qué tanto puede confiar la empresa en ellos y por ende qué tan satisfechos están con la empresa. El lograr que los empleados estén comprometidos no sólo con realizar su trabajo de día a día, sino, a colaborar para el éxito de las operaciones de la empresa es algo que en términos generales nos indica que tenemos una empresa exitosa. 
  
  
• El margen de beneficios – ¿Disminuye o se incrementa? ¿Cuáles son los planes a ejecutar para que estos incrementen?
  
  
• ¿Qué tendencia tiene la cartera de clientes de la empresa? - ¿Está incrementando, se mantiene o estamos perdiéndolos? Indudablemente este factor es soportado por el primero. Si no se cuida el cliente y se buscan las formas de retenerlo, la existencia de la empresa puede estar en peligro. 
  
  
• El ambiente laboral – En un ambiente laboral no adecuado los empleados no logran el mismo rendimiento ni tampoco existe la misma motivación para incluso mejorar los procesos. Un ambiente laboral adecuado y motivador permitirá que el buen rendimiento y la innovación sea la práctica común de los empleados de la empresa y afianzará el compromiso de estos con la misma.
  
  
• Liquidez – ¿Puede la empresa enfrentar en el corto plazo sus compromisos? 
  
  
• Gestión de los riesgos – Este es un tema que está siendo muy enfocado por los directores y gerentes de las empresas, el estandard ISO31000 fue desarrollado para su gestión. Po mucho tiempo la gestión de riesgos sólo era enfocada por las empresas aseguradoras pero los altos ejecutivos de las empresas han notado la importancia de enfocarse en el control de ellos para la continuidad de sus operaciones así como otros aspectos internos de la empresa y sus productos y/o servicios.

Estos aspectos pueden servir a cuaquier empresa como base para que sus dueños y sus ejecutivos logren conocer si ésta se mantiene saludable o no.

En general, lo importante es que debemos considerar aspectos de diferentes tipos obteniendo de esta forma una mayor gama de información y de esta forma poder tener una idea mejor acabada sobre como marcha la empresa. Entendemos que dependiendo del tipo de empresa unos factores podrían ser de mayor importancia que otros, pero esto deberá ser evaluado y establecido por los ejecutivos como parte de su estrategia de gestión.

El monitorear la tendencia de dichos factores nos servirá como sistema de alerta de los procesos claves y poder generar acciones correctivas y preventivas a tiempo.

Las 10 empresas más admiradas del mundo en 2011

La revista Fortune acaba de publicar los resultados de su encuesta anual a 4.200 ejecutivos con lalista de las empresas más admiradas del mundo. Por tercer año consecutivo, Apple lidera con diferencia dicho ranking, seguido de Google y Berkshire Hathaway, el grupo empresarial comandado por Warren Buffet.

Dentro de este prestigioso Top Ten, destacan la presencia de empresas tecnológicas como Amazon y Microsoft, por lo que el sector sigue copando su buen hacer en la dirección y el management empresarial. No obstante, también llama la atención encontrar dentro de esta lista a JP Morgan o Goldman Sachs en las posiciones 23º y 25º respectivamente.

En esta lista, sólo encontramos dos empresas españolas: Telefónica y Ferrovial, cayéndose de esta lista Repsol, FCC, Gas Natural Fenosa y Mapfre, como el resto de empresas españolas que han evaluado. Telefónica ha obtenido la mejor puntuación en empresas de telecomunicaciones, por delante de la operadora AT&T y Verizon. No obstante, ninguna de estas dos empresas españolas se encuentra siquiera dentro del ranking del Top-50.

Difícil reto para el resto de sectores desbancar las potencias tecnológicas mundiales en todos los aspectos evaluados, tanto Apple, como Google o Microsoft, empresas en evolución continua, adaptación a productos y apertura de nuevos nichos de negocio a un ritmo imparable en todos los segmentos. La cultura empresarial y el know-how e sigue premiando y en las empresas, hay tres formas de hacer las cosas: bien, mal y como las hace Apple. Ahí está el nivel a seguir.

EMPRENDEDORES Y PEQUEÑAS EMPRESAS

Una persona puede hacer de una idea un negocio, sin embargo, no es lo mismo tenerla en la cabeza que desarrollarla. Lo primero que debe hacer un emprendedor, al momento de iniciar su propio negocio, es comprobar hasta qué punto esa idea es innovadora, averiguar si existen clientes para ella y cuál es su mercado.

El ingenio en sí no tiene ningún significado, sólo adquiere valor económico cuando se coloca en el mercado. Durante la primera fase, el emprendedor deberá invertir con capital propio o "semilla", como lo llaman algunos inversionistas. A continuación brindamos algunas claves para aquellos emprendedores que deseen iniciar su negocio a través de la creación de pequeñas empresas.

Perfil del emprendedor

Quienes convierten una idea en negocio deben ser personas trabajadoras, motivadoras, cognoscitivas, polifacéticas y con poder de decisión. Comienzan soñando con algo, pero a corto plazo establecen prioridades para no dejar nada al azar. A pesar de los obstáculos, se adaptan al cambio, y se orientan a obtener buenos resultados. Con el tiempo, van asignando responsabilidades y se convierten en líderes de la empresa.

Se rodean de gente leal, reconocen sus debilidades y las solucionan rápidamente. Entregan más de lo prometido y comunican con claridad la misión, visión y objetivos de la empresa en inicio. Una cualidad importante que tienen los emprendedores es que, cuando se les ocurre la idea, creen en ella y la hacen realidad. No se dejan intimidar por los enemigos, fijan objetivos y hacen que el grupo se concentre en cumplirlos. Pueden trabajar en ambientes inciertos y comparten el éxito con sus compañeros.

Negocio emprendedor

Antes de iniciar un negocio, el emprendedor debe preguntarse: ¿cuál será el beneficio para el cliente?, ¿qué problemas debemos resolver?, ¿cómo vamos a satisfacer a nuestros clientes? El líder debe saber con claridad qué necesidad va a complacer y de qué forma lo va a conseguir. Para ello, debe centrarse principalmente en el beneficio que le brindará al cliente.

Luego, debe descifrar cuál es el mercado y demostrar que realmente existe clientela que consumirá su producto o servicio. Debe identificar los grupos objetivos, obtener una estimación del tamaño, los segmentos del mercado y conocer los elementos diferenciadores con respecto a la competencia, si es que la hay. Finalmente, debe dejar muy claro cómo se generarán los ingresos y en qué cantidad.

Factores de éxito de un negocio

• La idea.
• Los recursos para llevar a cabo la idea.
• El empresario que promueve y hace realidad la idea.

Marketing vs Publicidad, para principiantes

Mucha gente confunde la publicidad con el marketing. Ven una buena campaña publicitaria y dicen “qué excelente trabajo de marketing”.

Es verdad, el marketing tiene mucho que ver con una publicidad, por supuesto, ya que ésta puede ser la etapa final de un gran trabajo o plan de mercadotecnia.

Todo se simplifica en la diferenciación de los elementos que le dan estructura al marketing Mix o mezcla de marketing.

Dentro el Mkt mix tenemos:

1. Precio.
2. Plaza. (distribución)
3. Producto.
4. Promoción.

Ahora dentro del 4. “Promoción”, tenemos lo que llamamos “Mezcla de promoción” o “Promoción mix”:

1. Venta personal.
2. Relaciones Publicas.
3. Promoción de ventas.
4. Publicidad.

Esto demuestra claramente que la publicidad es parte de la etapa de promoción de un plan de marketing.

Existen planes de marketing enfocados hacia el trabajo sobre los porcentajes de ventas, capacitación de personal, etc. que nada tiene que ver con la publicidad o promoción de un producto, por eso no confundan marketing con publicidad.

Ahora, existe el marketing publicitario que consiste en estrategias propias del marketing, enfocadas a la publicidad, es decir, a la creatividad puesta en ellas.